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《蔣廷令:看好服務整合的力量》——《每日商報》專訪
2015/3/17 16:09:46

建筑領域的“思想家”

蔣廷令:看好服務整合的力量

/記者 張恩

這并不是一個讓人陌生的行業,很多人將精力用在其中的一個分支上,例如建筑設計、建筑監理、工程代建等,而蔣廷令卻在近10年前,就開始謀劃一盤整合傳統建筑服務的“棋”。

一個建筑項目,會經歷咨詢決策、規劃設計、施工、收尾等階段,大部分人的第一反應是每個環節都“專業的事情給專業的人做”,但蔣廷令不這么想,在他的設想中,同一批客戶,為何不創造更多的服務機會?

就是這樣一位建筑公司項目經理出身的60后,憑著自己的直覺,在2004年收購五洲工程的前身,靜候4年,待時機成熟后,開始打造自己的“新領地”。在這之后,他通過收購、合并、自主申報等方式,迅速壯大公司。

“輕資產、風險低、效益高,這是我選擇這一創業道路的原因所在。”蔣廷令坦言公司也曾有“即將面臨倒閉”的那一刻,走到如今“多少有些歪打正著的幸運”,但同時,他也堅信,“人無遠慮,必有近憂”。

無論是外形,還是談吐,很多人說他有些像知識分子——中等個頭,身形略顯單薄。然而,看起來斯斯文文的蔣廷令,在規劃企業的未來之時,卻思路清晰、極富邏輯。

他從施工、房地產 跨至建筑服務領域

如果將時光追溯至2004年,那時,蔣廷令還是一家建筑公司的全國優秀項目經理,通俗點,稱為“包工頭”,而五洲管理是一家建筑咨詢公司,與蔣廷令并無關系。

一場拍賣收購,將兩者聯系在一起。但蔣廷令并沒有立刻全身心介入建筑服務領域,仍在忙于施工,甚至和一伙臺州老鄉“抱團”,到外地發展房地產。

盡管如此,蔣廷令仍稱這次收購是“一次轉型機會”,因為在他看來,浙江省作為建筑大省,主要強在施工企業,而要實現“建筑大省”至“建筑強省”的跨越,建筑施工行業似乎已經走向了頂峰,發揮空間不大,勢必需要尋找新的著力點。“收購”后的四年,也被他視為“等待契機期”。

“不能領先太快——比別人快一步,可能會死;快半步,或是最佳機會。”蔣廷令對此深信不疑。

2008年下半年,他正式放手建筑施工、房地產領域的業務,開始全身心打點五洲管理。他笑稱,“短短幾年,就從勞動密集型產業、資金密集型產業,跨越至智力密集型產業”。

當時的五洲管理業務很單一,僅提供項目建議書、投資機會分析、可行性研究報告等各類咨詢服務,如選擇固守,長此以往,對發展并不利。

“工程代建”是蔣廷令決定進軍的第二大領域,提供工程代建、全過程項目管理、工程項目管理總承包、工程總控等服務。但在2008年,這一分支領域的發展顯然市場還不成熟、行業標準也沒建立起來。

“幾近倒閉,公司僅剩五六十人”,蔣廷令這樣形容2008年年底的五洲管理。他有些失望,但分析其前景,又有些不甘心。

“以收購壯大的原因 在于成本低、風險小”

面對2008年的失意,蔣廷令并不服氣,一條路走不通,換一條走。

很快,他將目光瞄準監理領域,采用的手段仍是收購,并將其與原有公司包裝合并。當時,監理具有法定地位,行業運作多年,市場總量雖大,競爭力卻尚弱。這和蔣廷令的判斷——“在行業低點切入為最佳時機”相契。

為什么采用收購的方式?蔣廷令有自己的考慮:因為涉足的是建筑服務業,收購擁有成本低、風險小的優勢,且收益有保障。在之后的業務拓展中,他也不乏這層考慮。如今的造價板塊和設計板塊,分別是他于是2009年、2011年收購的。與此同時,他還于2011年自行申報了招標代理和政府采購資質,并建立了綠色建筑管理中心。

自此,他的“3+3+3+X”菜單式產品服務格局已經逐步顯現。所謂“3+3+3+X”,即以工程設計、工程代建、工程監理為核心業務,以工程咨詢、工程招標、工程造價為基礎業務,以醫院項目管理、住宅項目管理、綠色建筑管理為創新業務,以各項業務的自由組合為客戶提供階段性或一站式的項目管理服務。

“這一系統的服務整合,在當時無疑是個創新。”蔣廷令稱,很多業務,其實面對的是同一個客戶,客戶可根據實際需要自由搭配服務,按需組合,這就像把消費者從一家專賣店帶到了一個商場平臺,為企業創造了更多商機。

而如今,這幾大板塊已陸續步入預期軌道,即使是當年并不成熟的代建市場,也隨著2014年國家深化改革元年的啟動,一系列政策文件的出臺,逐步迎來“藍海”之年。

他相信民營健康產業未來 能迸發更多能量

一直以來,蔣廷令都把醫院項目管理、學校項目管理作為公司業務特色,特別是醫院項目。

“一方面在于醫療缺口的存在,另一方面,醫院項目本身具有獨特性,管理難度更大。”蔣廷令舉了最簡單的一個例子,就拿醫院的電梯、門廊及手術室潔凈系統等來說,它和一般民用建筑的規劃管理就截然不同。

隨著越來越多的民營資本介入健康產業,民營醫院、民營養老院等正在紛紛崛起。蔣廷令透露,民營醫院項目管理未來一定是五洲管理的重要發展方向。

近期,他正在和一家民營企業洽談外地的一個養老產業綜合體項目,這一價值數十億元的項目從洽談至今,已經好幾年。此外,也有不少省內民營醫院找上他們。

“從這一角度可見,相較于單一的建筑服務,系統的整合服務更有潛力。”這是蔣廷令創業的初衷,如今也印證了這一觀點的正確性。

今年,蔣廷令有一大計劃,就是專門設立醫院建筑項目管理和學校建筑項目管理兩大研發中心。

當然,五洲管理的業務板塊中,住宅項目也占很大比重。“醫院項目和學校項目,我們重‘質’,住宅項目,我們重‘量’。”蔣廷令說,住宅項目的風險較高,雖然業務體量大,但同時面對的客戶群體也大,客戶往往會提出更多元化的要求。

此外,蔣廷令還發展了基礎設施建設管理板塊,業務范圍涵蓋城市道路工程、橋梁工程、地鐵工程、公共廣場工程等,這一板塊在他看來有著不小的行業壁壘,目標是在“新常態”下穩中有進發展。

在均齡30余歲的團隊中 他堅持“師徒制”

五洲工程業務涉獵廣泛,近1500名員工分散全國各地,可見,對員工的管理也是一門不小的學問。

“管理員工有三種方法,人管人、制度管人、文化管人,三者需融合,同時采納。”這是蔣廷令堅持的管理方法。

在他的觀念中,并不存在80后、90后之分。在這一平均年齡30余歲的團隊中,他強調要撿回老傳統,堅持“師徒制”的管理方法。

“老一輩的師徒制在某種程度上值得借鑒。師傅待徒弟,如半個兒子,傳授本領,毫無保留;徒弟待師傅,也如父親般尊重。這兩者不僅僅是以為師傅和徒弟關系為紐帶,更是以感情為紐帶,以家庭為氛圍的。”蔣廷令承認,當下不少行業,員工隊伍中不乏一些浮躁現象,建筑業同樣存在。

作為公司掌舵者,蔣廷令也有三位“徒弟”,是在不久前的青年聯盟大會上通過層層考評最終“收下”的,分別來自設計院、人力資源部和文化宣傳部,最小一位是90后實習生。他描述了自己作為師傅給徒弟安排的課程,其中包括優秀傳統文化的傳播和引導、業務上的務實幫助與指導、職業規劃上的善意提醒和協商。

“現在不少年輕人是獨生子女,是一個家庭未來的希望,如果年輕人進入企業,工作兩三年,卻什么都沒有學到,企業主就是失職的。”蔣廷令說,從這一角度而言,讓每一個員工都有學習成長空間,也是企業家的社會責任所在。

他希望,不僅僅是自己,每一個企業內的“長輩”,都能明白這一道理。

——《每日商報》“創富周刊”,2015-02-08

 

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